CICS内控学习：错误管理决策的风险暴露、案例分析

CICS内控学习 2022年11月29日 22:34 541 内控网

国际注册内部控制师CICS内控知识学习

一、错误管理决策的风险暴露

许多信息技术系统被称为信息管理系统，并且信息技术人员鼓励员工使用信息管理系统工作。然而，目前高级管理层在其决策过程中同时使用由计算机和非计算机产生的两种信息。高级管理层主要关注的通常是非计算机化的长期计划。

在错误管理决策的风险暴露中，唯一最重要的活动是使用活动。这是管理层如何理解和使用信息，以判断其大多数的决策是否会出现错误。如果管理层能充分理解相关的数据，他们做出错误决策的概率是很小的。造成管理层错误决策的原因可能包括：

● 管理层没有及时收到信息；

● 管理层不了解信息；

● 管理层收到并依赖似是而非的错误信息。

另外两种活动，记录和处理，也有可能造成管理层错误的决策。正是通过记录和处理的活动，数据以某种方式输入或累计，以至于误导管理层。例如，寄售销售可能被记录为常规销售，或物品可能以这种方式被累计导致错误的结果。影响管理决策原因的类型包括不明确的数据记录。

其他三种活动：访问、传输和存储对错误的管理决策只有极小的影响。

解释：

这部分内容主要解释信息化时代数据准确性、完整性、以及管理层分析数据方法、企业业务运营模式与企业的目标和愿景之间的联系。信息化系统中某一个环节的错误处理方法会造成整个同类业务数据的偏差，从而影响后续数据的准确性，最终影响管理层的判断和决策。

一个企业的管理者如果收集上来的反馈信息都是正面的和受褒奖的信息，那么这类信息里面可能会有水分。企业需要分析收到的反馈信息，例如，季度、年度行业排名中是否名列前茅？与同行企业各项指标的对比是否占优？营收增长、净利润是否符合预期？这些的评判指标已经给出了一定的答案，企业只有不断优化各项业务，才能保持持续高效。

二、案例分析：数据影响管理决策的案例

案例：细节决定成败！美团通过细节分析发现饿了么的致命错误，进而抢占市场，成为行业老大。

1.背景介绍:

虽然美团早已成为外卖市场的绝对老大，但最早进入这个市场的，是饿了么。早在2008年，博客正火，王兴还在运营上一个创业项目“饭否”时，饿了么的创始人张旭豪，便联合其他几名上海交大毕业生，在校园里做起了外卖生意。模式很简单，把餐厅的纸质菜单搬到了网上，消费者可以直接在网上下单订餐，改变了原来一直是电话订餐的模式。2010年，原丽华快餐高管孙浩创办了到家美食会，主做高客单价外卖，模式和饿了么相同。由于当时移动互联网还没有出现，网络叫餐服务还很小众。饿了么和到家美食会，在各自的领域里稳步发展，风平浪静。这种局面，持续到2013年才被打破。当时，“千团大战”结束，美团胜出，并以远远少于对手的营销投入，依靠团购业务在App端抢得流量优势。

2.数据分析：

由于团队技术能力较强，美团直接抓取了饿了么网页上公开显示的订单信息，然后对饿了么已经进入的12个城市的订单量进行排序。结果，这个排序给了他们一个“特别震惊”的发现：排名前四的城市分别是：上海、北京、广州和杭州，这个没有什么疑问。但排名第5的城市，却是福州。这个细节，明显存在很大的疑点。美团创始团队曾经做过「校内网」和「饭否」两款社交产品，对「高校市场」非常熟悉。另外，他们在团购大战中，也积累了大量的城市地推经验，对中国城市的消费能力排名也很熟悉。根据这些经验判断，福州一般排在30名左右。

美团由此得出一个关键结论：

创办5年的饿了么，虽然已经走向全国市场，但起码还有25个城市没做好。同时，按照饿了么已经进驻的12个城市计算，至少还有18个消费能力更强、更应该进入的城市，处于空白阶段，而这正是美团的机会所在。

解释：

尽管竞争品牌已经具备5年的先发优势，但后起之秀依然可以找到市场空白，并通过数据分析重新估算市场占有率和成长空间。作为市场的领先者，往往自身的做法就是他人学习的榜样。

类似的例子如星巴克和瑞幸咖啡（瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建，于2018年1月试运营，截至2018年5月底已在北上广深等13个主要城市完成525家门店布局。瑞幸咖啡自成立以来，它不断宣称要挑战星巴克，8个月时间门店数就突破1000家）。企业切莫因为自身占有优势而轻视短板，要时刻保持有危机意识，注意自身品牌的保护，不断加强内部控制，提升服务效率和速度，才能始终保持领先地位。

3.结合自身经验进一步分析：

企业应当通过发现问题，结合自身以往的经验，研究为什么会产生这样的情况；从而找出服务模式的差异，寻求创新模式。

分析到这里，问题还没有结束：为什么饿了么空着18个城市没做？

比如，全国高校最密集、有100万名在校大学生的武汉，已经做了快4年外卖业务的饿了么，为何迟迟没有做？原来，饿了么创始人张旭豪和康嘉都亲自调研过武汉。他们在午饭时间，到学校门口数进出的外卖车数量，如果外卖车多，他们就开，外卖车少就不开。结果，当时武汉高校没什么外卖车。

听说这个消息后，美团突然明白：饿了么对外卖生意的理解有明显的问题。当时的外卖业务，只是帮助已有外卖业务的餐厅，提供了一个帮助消费者订餐的网络平台。虽然这种思路，在发展初期很容易帮助饿了么获取第一批客户。

但在过去的4年中，饿了么的发展并没有跨越这种业务阶段。美团对外卖的理解和饿了么完全不同。美团认为，要说服那些原本不做外卖的餐厅，以及原本不吃外卖的用户，进而达到一个结果：餐厅越多，用户就越多；用户越多，反过来餐厅也越多。整个生意就能正向循环起来。

解释：

“智者见山，山如画；仁者见水，水无涯''，每种方式本无高下之分，但因承载的责任不同、目标不同，最终的结果也就不同。当商业模式经历从技术、服务、平台、生态、再到为生态引入创新人才、再服务于创新人才的不断演变，各个环节最优秀的人才聚集在一起，组成团队必将带来新的变革。而企业可能将会演变成资源的提供方，为创新团队们提供服务。

4，起步期和成熟期的区别

对此，美团联合创始人王慧文说：

很多生意在起步阶段的做法，跟成熟期的做法，完全相反。以上就是2013年美团对外卖市场的两种分析结果。基于这种结果，美团决定在2013年下半年启动外卖业务，而且一次性进驻了30个城市。其中，18个是饿了么的空白市场。仅仅5年后，作为互联网外卖市场开创者的饿了么，市场份额由高峰时的一家独大，减少至大约40％。美团则一路将市场份额由0提升到60％以上。

解释：

起步期和成熟期的区别：起步期类似爱迪生发明灯泡，是一个漫长的过程，他往往需要经历无数次的实验；类似广告投放工作，通过市场调研、小范围投放不断找到最优客户人群。成熟期的做法：此时市场已经成熟、结果已经得到证明，这个时候需要企业快速占领市场，全力加速做大市场份额。类似的案例还有宝能系收购万科股票、盒马生鲜新零售模式创新等。商业模式经过摸索逐渐成熟，结合资本的力量则能迅速得到推广。

所以说并不是先做的企业就一定抢占先机，如果企业能从更高的视角，分析和评估这个市场，发现尚未人知的空白领域，不管进入多晚，都有机会成为赢家。大家认为对吗？

来源：国际内部控制协会ICI中国总部健庭

近期课程安排：

《国际注册内部控制师CICS资格认证》面授及网络课程学习班：

报名链接：http://www.neikong.com/s/pc/#/course/detail/1527212/1473841/info

联系电话：010-68004176、68004186

联系人：孙老师、邱老师

报名咨询二维码：